КОГНИТИВИСТЧастные приложения³
Каузальность и телеология или о том, что такое звёздный час
Прологи: наука о сознании становится точной
Прогнозирование как неточная наука
.
Принцип растроения
Феномены когнитивной экономики
.
Интрамаркетинг
Магия когнитивного маркетинга
.
Простой учебник хорошей рекламы
.
Фазовый анализ организаций в четырех примерах
.
Структура управления знаниями
.
Каузальность и телеология или о том, что такое звёздный час
Каузальность и телеология или о том, что такое звёздный час
Темы:
Многие книжки и гуру менеджмента толкуют о том, что является лучшим состоянием для организаций и компаний, их звёздным часом. Когда они способны активно развиваться, но при этом сохранять высокую эффективность, когда они открыты инновациям, но не теряют управляемости и организованности.
Что представляет собой компания в свой звёздный час? Как в ней принимаются решения? Какие особенности имеет её внутренняя культура? Наконец, как достигать и поддерживать это состояние?
Это сложные вопросы, и им посвящены сотни томов и сказаны миллионы слов. Но я хочу предложить, пожалуй, самый простой ответ на эти вопросы. И что вдвойне приятно, это не только простое и короткое описание сути дела, но в нём же содержатся ценные подсказки о том, как достигать этого лучшего состояния организации и как удерживать его как можно дольше.
Мне лишь стоит предупредить, что ответ будет неожиданным. И при всей его простоте, он касается механизмов, составляющих саму суть любой человеческой организации – мышление её представителей. Итак...
Любую вещь мы делаем или для чего-то или почему-то.  Лучшее состояние организации характерно тем, что в этом состоянии она делает вещи для чего-то и почему-то в равных долях
Да, дело в довольно тонкой, но вполне осязаемой разнице между "для чего" и "почему". Разберемся в ней хорошенько.
У всякой вещи или события имеются причины. Причину имеет каждое наше решение или поступок. Каждое событие или действие компаний и организаций также имеет причины. Но причины бывают двух типов. Первые называются каузальными причинами – когда событие происходит почему-то. Например, дуновение ветра сорвало с дерева лист – падение листа случилось потому что дунул ветер. Порыв ветра – каузальная причина падения листа. Каузальная причина предшествует событию, которое она вызывает.
Второй тип – телеологические причины, благодаря которым события происходят для чего-то. Эти причины наступают не до, а после того события, которое они вызывают. Например, ворона, отыскав среди листвы грецкий орех, поднимется с ним на высокую ветку дерева, чтобы там, в спокойствии и безопасности его расколоть клювом. Причина, по которой ворона взлетает на дерево – телеологическая, она скорее взлетает не потому, что нашла орех, а для того, чтобы его расколоть.
Конечно, мы можем видеть за действиями вороны и каузальные причины – её голод, найденный ею орех и т.д. И у падающего листа мы можем видеть телеологические причины – лист падает, для того, чтобы подготовить дерево к зиме, для того, чтобы удобрить почву и дать пищу микроорганизмам… Так устроена любая сложная система – будь то человеческая или природная: всякая вещь в ней имеет и каузальные и телеологические причины.
И всё же, говоря о человеческих организациях, о совершаемых ими действиях, о случающихся с ними событиях, мы можем легко увидеть, какие причины играют более значимую роль – каузальные или телеологические. Достаточно лишь послушать, как обосновывают свои решения представители и руководители организации:
"Мы открываем новый филиал для того, чтобы освоить новый географический рынок" – вот телеологическая причина.
"Мы поменяли начальника отдела продаж, потому что старый оказался склонным к наркомании" – вот каузальная причина.
"Мы модернизировали оборудование, чтобы увеличить объем производства" – вот телеологическая причина.
"Мы расширяем продуктовую линейку, потому что нам предложили эксклюзивные поставки новой продукции" – вот каузальная причина.
Я утверждаю, что лучшее состояние организации – когда её решения и происходящие с ней события имеют каузальные и телеологические причины примерно в равных долях. Именно при этом условии организация находится в своём оптимальном состоянии и показывает лучшие результаты из возможных в данной ситуации.
Избыток телеологических причин говорит об организационной "инфантильности", об отсутствии устоев, традиций, долгосрочной стратегии. Это характерно для молодых, начинающих компаний. Избыток телеологии говорит об отсутствии опыта, устойчивости, эффективности. Такие организации высоко мотивированы, готовы к экспериментам и творчеству, но они же слишком неупорядочены и уязвимы, чтобы можно было считать такое состояние оптимальным.
Избыток каузальных причин говорит об организационной "старости", об отсутствии стимулов к развитию и мотивации. Старая организация настроена только на инерционное движение, на сохранение достигнутого статус-кво. Компания, в которой первую скрипку играют каузальные причины, консервативна, не склонна к инновациям, модернизации, обучению новым методам работы и поэтому медленно, но неуклонно уступает свои позиции более динамичным конкурентам, порой не замечая этого до последнего момента.
Золотая середина – баланс каузальных и телеологических причин. Половина принимаемых в организации решений и действий должны иметь обоснование "потому что", а вторая половина – "для того, чтобы". Тогда компания избегает и ошибок молодости и тяжести старости, пребывая в лучшем состоянии с точки зрения возможности развития и перспектив.
Мы уже не раз писали о полезной с точки зрения практики фазовой модели развития организации (см, например, статью Фазовый анализ в четырёх примерах). В соответствии с ней, оптимальным состоянием организации является так называемая изумрудная фаза, во время которой создаются наилучшие условия для масштабного развития компании. Именно на этой фазе компания достигает лучших своих результатов, завоёвывает новые земли, которые потом будет лишь оберегать и сохранять. И одна из ключевых когнитивных причин преимуществ изумрудной фазы – равновесие между каузальностью и телеологией, между обусловленностью прошлым и стремлением к будущему на когнитивном уровне изумрудной организации.
Теперь о том, что же делать, если ваша компания ещё не добралась или уже миновала свою лучшую эпоху.
Молодые компании испытывают недостаток каузальной причинности, и для того чтобы ускорить наступление изумрудной фазы развития, целесообразно поддерживать каузальные причины, учиться опираться на них в своих решениях. Это значит, стараться чаще делать вещи не "для чего", а "потому что". Это может выглядеть как реагирование на требования клиентов, как учреждение традиций, как соблюдение принципов работы, от которых не надо отходить даже если это сначала создает неудобства – молодым компаниям следует учиться действовать так, как ведут себя более зрелые и стремительно развивающиеся организации.
Напротив, компании, пережившей времена взлёта, но старающейся избежать превращения в инертную, доживающую свой век архаичную контору, следует поддерживать телеологическую причинность: стремиться делать вещи не потому, что так принято, привычно или к этому склоняют обстоятельства, а для того, чтобы достичь новой цели. Вот разговор: "Давайте устроим для своих партнёров конференцию!" "Нет, потому что у нас некому этим заниматься." Или: "Мы повысили цены, потому что повысили цены наши поставщики". Это каузальное обоснование решений. А телеологическое обоснование – это устроить конференцию для партнёров даже если этим некому заниматься. Это не повышать цены потому, что это сделали поставщики, а повысить их для того, чтобы в пик сезона сдержать спрос, и понизить цены для того, чтобы повысить спрос в нужный момент.
Послушайте, как вы сами обосновываете свои решения, как это делают ваши сотрудники и коллеги – и вы легко определите, в каком состоянии у вас находится баланс между каузальностью и телеологией. И всё, что нужно – не допускать перекосов причинности, сохранять равновесие. Вот и всё.
Звучит просто? Увы, не так уж просто на деле. Если вы заметите перекос и попробуйте тут что-то исправить, вы немедленно осознаете: дело не в словах, а в том, как мыслят и принимают решения люди. Легко запретить использование слов "для того, чтобы" или "потому что" на ваших планёрках, гораздо сложнее сделать так, чтобы люди действительно начали мыслить не каузально, а телеологически. Или наоборот. Изменить мышление целой компании не просто, но именно это определяет состояние организации и её будущее.
Но теперь вы хотя бы знаете, в чём тут дело.
Роман Уфимцев
29 октября 2010 года, Калининград
Ваш комментарий
image Поля, отмеченные звездочкой, нужно обязательно заполнить
Заголовок комментария:
image Текст комментария: (не более 2000 символов, HTML-разметка удаляется)
image Ваше имя:
Ваш E-mail:
image Сколько будет дважды два? (ответьте цифрой, это проверка от спам-рассылок)
Отправить комментарий
Главные темы
Внимание (8)Геогештальт (1)Гештальт (16)Динамика внимания (5)Инсайт (5)Интуиция (2)Кибернетика (5)Когнитивное управление (6)Когнитивный анализ (4)Когнитивный словарь (5)Культура наблюдения (5)Мерцающие зоны (7)Метафизика (3)Метафора (13)Механизмы восприятия (15)Мифы и парадигмы (7)Органическая логика (5)Прогнозирование (6)Роль языка (4)Симметрии (5)Синхронизмы (5)Сложные системы (10)Степенной закон (8)Творческое мышление (5)Три уровня систем (4)Управление знаниями (3)Фазы развития (7)Фракталы (18)Цветные шумы (9)
КОГНИТИВИСТ: когнитивные методы и технологии © Роман Уфимцев, при поддержке Ателье ER